Az első hét iparágban magasabb az értékesítők fluktuációja, míg a második hét esetében alacsonyabb.

E tanulmányhoz a 14 iparág 360 000 dolgozójának 5%-át választottuk ki, véletlenszerűen. Ennek a 18 000 főnek a vizsgálatát követően újabb 18 000 főt választottunk ki, összehasonlítás céljából, - ismét véletlenszerűen - hogy a minta biztosan reprezentatív és teljes körű legyen. A második csoport nem különbözött szignifikánsan az elsőtől, így elég magas statisztikai bizonyossággal elmondható, hogy a kutatásunk reprezentatív.

A megfelelő vezetőknek (főként értékesítési menedzsereknek) az érintett cégekhez kérdőíveket küldtünk a kutatásban kiválasztott értékesítők teljesítményének értékelésére. Az esetek 53%-ában használható információkat kaptunk. A válaszolók az adatokat negyedes rendszerben adták meg, így az értékesítők teljesítményét az adott vállalat értékesítési erejének egészéhez viszonyítva tudtuk értékelni. Ezzel a módszerrel elkerülhető az a szinte lehetetlen feladat, hogy az egyes iparágak értékesítőit kvalitatív módon egységesen értékeljük.

A csoportot iparágakra bontottuk, majd különböző változók segítségével vizsgáltuk, hogy mely tényezők vannak tényleges hatással az értékesítői teljesítményre. A 14 iparág között nem volt statisztikailag szignifikáns eltérés, a különbség akkor vált láthatóvá, mikor az iparágakat magas és alacsony fluktuációjú csoportokra osztottuk és összehasonlítottuk. Így az egyszerűség kedvéért az egész csoportot alacsony illetve magas fluktuációjú területekre bontottuk.

Értékesítői teljesítmény

A teljesítmény mérésekor a csoportot a következőképpen osztottuk fel:

1. 40 év alattiak – 40 év felettiek
2. Nők – férfiak
3. Feketék – fehérek
4. Tapasztalattal nem rendelkezők – legalább két éves tapasztalattal rendelkezők
5. Legfeljebb érettségivel rendelkezők – legalább egy diplomával rendelkezők
6. Előzetes rátermettségi („Job Matching”) teszt alapján felvett értékesítők – előzetes vizsgálat
nélkül felvettek

40 év alattiak vs. 40 év felettiek

A fiatalság imádata régóta az amerikai kultúra részének tekinthető. A fiatalság értékéhez és tulajdonságaihoz kötődő mítoszok csodákat tettek a divat-, és kozmetikai iparral. Ám ezeken kívül kevesen profitáltak a fiatalság-mániából. Célunk nem annak a tragédiának az elemzése, mikor az embereket mellőzik abban a korban, mikor a legtöbbet tehetnék a társadalomért. Koncentráljunk arra az értékesítési teljesítményre, melyet a szakma veszít a negyven éven felüliekkel.

 

 

A 40 év alattiak és 40 éven felüliek összehasonlításakor nem kaptunk szignifikáns eltérést. A fiatalabb és idősebb korcsoport tagjai közel azonos százalékban teljesítettek a legmagasabb negyedben értékesítési erejüket tekintve 6 illetve 14 hónapos vizsgálati periódusban (1. ábra).

Ugyanez a hasonlóság igaz a második, harmadik és negyedik negyedbeli teljesítményre.

A fluktuációs rátát tekintve a két csoport szintén nagyon hasonló eredményt mutat, bár az idősebb korcsoportban egy kissé alacsonyabb a fluktuáció. A felvételt követő 6 hónapban a 40 éven felüliek 14, a 40 év alattiak 15%-a lépett ki vagy bocsátották el. A 14 hónapos periódust tekintve ez az arány 37 illetve 39%.

Nők vs. Férfiak

Sokáig illegális volt a nemek szerinti megkülönböztetés a foglalkoztatásban (emellett a faji-, korbeli-, és egyéb megkülönböztetés is). Azonban a nők továbbra is alapvetően korlátozva vannak bizonyos állások betöltésében, melyet pedig tökéletesen el tudnának látni. Az ingatlanpiac egyike azon kevés iparágaknak, ahol a nők remek lehetőségeket kaptak értékesítési-, és menedzsment képességeik megvalósítására.

A nők vajon más területeken is lehetnek a tehetség ugyanilyen gazdag forrása? Hogyan teljesítenek az értékesítésben férfi kollégáikkal összehasonlítva?

Eredményeink azt mutatják, hogy statisztikai értelemben nincs különbség a férfiak és nők között, még olyan iparágakban sem, mint az autóipar vagy brókeri tevékenység, melyeket sokáig férfi privilégiumként kezeltek.

 

 

Gyakorlatilag a férfiak és nők azonos százalékban teljesítettek a legmagasabb negyedben a 6 és 14 hónapos vizsgálati periódusban. Továbbá a bukási arányt tekintve, melyet kétféleképpen is értelmezhetünk, 14 hónap elteltével az értékesítő az alsó negyedben teljesít, illetve alacsony teljesítménye miatt elbocsátják – a két csoportban közel azonos a bukási arány.

6 hónap után a nők 13, a férfiak 14 százaléka hagyta el munkahelyét valamilyen okból, 14 hónap után a nők eredeti csoportjának 39, a férfiak 44 százaléka távozott. 

Feketék vs. Fehérek

A jog és az igazságérzetünk azt diktálja, hogy ne különböztessük meg az embereket faji alapon. Eredményeink is azt mutatják, hogy nem éri meg így tennünk, ha másért nem, önös érdekből. A feketék ugyanolyan jól teljesítenek, mint fehér kollégáik. A fluktuáció is hasonló képet mutat: a feketék között 12 illetve 38 százalék a 6 és 14 hónapos periódusban, a fehérek esetében 13 és 37%. Meg kell említenünk, hogy az értékesítésben dolgozó feketék főleg középosztálybeliek, így a minta nem reprezentatív az összes amerikai feketét tekintve. Ám jelen tanulmányban szereplő iparágak állásait megpályázó és birtokló feketék esetében reprezentatívnak tekinthető. Vajon mi lenne az eredmény, ha a feketék kevésbé előnyös helyzetben levő csoportját vizsgálnánk, például egy szegénység-ellenes program keretében?

 

 

A választ egyik államilag szponzorált kísérletünk eredménye adja meg, melyet több mint 7000 ember bevonásával végeztünk a hatvanas években. Eszerint ha a hátrányos helyzetű feketék valódi képességeiknek megfelelő pozícióba kerülnek, rendszerint magas szinten teljesítenek.

E szegénység-ellenes program keretében 3000 embert segítettek álláshoz, kevesebb, mint 3 százalékukat bocsátották el alkalmatlanság miatt. A többiek a legkülönbözőbb okok miatt távoztak, ám világosan kiderült, ha a hátrányos helyzetben levő feketék a valós képességeiknek megfelelő munkát kapnak, megfelelő képzéssel, tanácsadással és felügyelettel, jól teljesítenek.

Értékesítési adatainkból és a munkanélküliek „kemény magját” célzó kutatásunkból kiderül, hogy a feketék hasonló képességekkel rendelkeznek, mint az előnyösebb helyzetben lévők, és azok a vállalatok, akik lecsapnak a lehetőségek e forrására, sokat profitálhatnak.

Tapasztalt értékesítők vs. Tapasztalattal nem rendelkezők

 

 

Egy régi nézet szerint a 20 éves tapasztalat egy év rossz tapasztalatot tükröz hússzoros ismétlésben.

Eredményeink szerint gyakran valóban ez a helyzet. Túl sok ember ragaszkodik elszántan számára nem megfelelő munkájához, éppen csak annyit teljesít, hogy ne bocsássák el. Csak tapasztalatukat gyűjtögetik. Ők azok, akik a már korábban említett 80%-ot adják, és ők felelősek a tapasztalat túlértékeléséért a felvételi kritériumok között.

Diploma vs. Alacsonyabb végzettség

Az oktatás társadalmunk kikezdhetetlen, dédelgetett értéke. Azonban meg kell kérdőjeleznünk a hivatalos papír hasznát, mint az egyetlen kritérium egy értékesítői vagy értékesítés vezetői állásra jelentkezők megítélésekor. Természetesen bizonyos speciális területeken komplex technológiai tudás szükséges a termék eladásához. Egy számítástechnikai értékesítőnek ismernie kell a szükséges technológiát, hogy a vásárló cég szakemberével üzletet tudjon kötni. Természetesen minden értékesítési helyzetben szükséges a termék vagy szolgáltatás alapos ismerete. Ilyen tudást pedig a cég tréning programja tud nyújtani, a diploma nem elegendő. Eredményeink azt mutatják, hogy az alacsonyabb képzettségű emberek ugyanolyan hatékonyan és könnyen tudják végezni a munkát, mint a diplomások.

 

 

Az eddig tárgyalt négy kritériumtól eltérően itt találtunk némi eltérést az iparágak között. Az egy vagy több diplomával rendelkezők jobban teljesítenek az olyan iparágakban, ahol nagy értékű áruk, magas technikai tudás és hosszadalmas vevőkövetés jellemző. Azonban ezek a különbségek ritkán érik el az 5%-ot.

Mint az eddigi esetekben is, ennél a kritériumnál sem találtunk szignifikáns eltérést az elbocsátott vagy kilépő értékesítők számában. Az alacsonyabban képzettek esetében 16 illetve 40% (6 és 14 hónap elteltével) a magasabb képzettségűeknél 15 és 38% a két periódusban.

A menedzsmentnek először végig kell gondolnia, hogy az adott munkakör milyen elvárásokat támaszt. Egy értékesítői állás betöltésekor a vezetésnek hasonló szempontokat kell figyelembe vennie:

• Mennyire fontos a lezárás már az első találkozáskor?
• Az értékesítő maga szervezi a munkáját és időbeosztását vagy szigorú ellenőrzés alatt áll?
• Szükséges aprólékosság az értékesítési prezentáció során?
• A csapatmunka (például technikusokkal) elvárás?
• Gyors felfogás szükséges?

Ilyen elemek ritkán szerepelnek az értékesítői munkaleírásban. Ahhoz, hogy ezen elemek az őket megillető helyre kerüljenek, a vállalatnak napról napra követni kell a munkakör funkcióját, hogy világossá váljon, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie valakinek, hogy jól teljesítsen és elégedett legyen az adott állásban.

A folyamat második lépése a jelentkezők értékelése. A következőkre kell koncentrálnunk:

• Milyen az önérvényesítő képessége? (ez erős igényt jelent, hogy másokat meggyőzzön)
• A jelentkező empatikus? (Ez a ráhangolódás képessége a leendő vevőkkel és alárendeltekkel
kapcsolatban, és a visszajelzés fogadásának képessége)
• Van-e a jelentkezőnek lelkiereje az értékesítés során tapasztalt visszautasítások fölé
emelkedni?
• Tud-e határozott lenni anélkül, hogy „nyomulna”?
• Milyen gyorsan hoz döntést?
• Boldogul-e az aprólékosságot igénylő munkával?
• Nyitott-e az új ötletek iránt?
• Mennyire tud másokkal kommunikálni?

Ha a legtöbb jelentkező személyi dinamikája illeszkedik a munka funkcionális követelményeinek kulcselemeihez, és nincsen olyan eltérés, mely garantálná a bukást, akkor valószínűleg jó illeszkedésről (job match) beszélhetünk.

Azon cégek esetében, melyek kipróbálták a jelöltek összeillesztését a megüresedett értékesítői munkakörrel, világosan kirajzolódó különbséget mutatnak. Kutatásunk utolsó szempontja az újonnan felvett munkaerő összehasonlítása volt aszerint, hogy használtak-e „job matching” módszert a felvétel során. Az eredmények a 6. (alacsony fluktuációjú iparágak) és 7. ábrán (magas fluktuációjú iparágak) láthatóak.

 

 

Mindkét ábra azt mutatja, hogy azok, akiket előzetesen teszteltek, szignifikánsan jobban teljesítettek az első hat hónapban, mint azok, akiket nem. Sőt, ezek a különbségek 14 hónap elteltével növekedtek. Végül az előzetesen teszteltek esetében a fluktuáció minden esetben sokkal alacsonyabb volt.

Bár a rátermettség vizsgálat messze túlszárnyalja a korábbi, tanulmányokon és tapasztalaton alapuló felvételi eljárást, mégsem tökéletes. Az eredmények közt látható, hogy az előzetesen tesztelt és felvett értékesítők közül 14 hónap elteltével (6. ábra) csupán 24 százalék teljesít átlag alatt. A magas fluktuációjú iparágakban (7. ábra) ez közel 16%.

Az alacsony fluktuációjú iparágakban az előzetesen tesztelt alkalmazottak csupán 8%-a mondott fel vagy bocsátották el 14 hónap elteltével, míg a magas fluktuációjú iparágak esetében ez az arány 28%. Minkét esetben a tesztelt alkalmazottak nagy része önszántából távozott, míg a nem tesztelt alkalmazottak általában nem önszántukból tettek így.

 

 

Bár a problémamentes munkaerő kiválasztás csupán álom marad, e tanulmány utat mutat a szakmának a hasonló problémák csökkentésére. Az előzetes interjú vagy nterjúk a fejlesztés egy másik eszközét jelenthetik.

A munka funkcionális követelményeinek mélyebb megértése segíthet a vezetőnek maximalizálni az interjú során nyerhető információt. A felvételiztetőnek őszintén és tisztán meg kell mutatnia, mit követel az adott állás. Emellett tanulmányozni kell a jelentkező reakcióit ezekre a speciális követelményekre. Természetesen a jelentkező hajlamos mindenre azt mondani: „Igen, ez az, amit akarok”, ám az apró reakciók leleplezhetőek. Így lehetséges, hogy amikor a jelentkező szembesül az állás valós funkcionális követelményeivel, végül úgy dönt, mégsem ez a neki való tevékenység.

Egy interjú arra is használható, hogy szembeállítsuk a jelentkező személyes tulajdonságait a munkakör által megköveteltekkel. Például, ha egy állás betöltése csapatszellemet kíván, az előzetes vizsgálat alapján viszont úgy tűnik, a jelentkező túlságosan individualista, az interjúztató rámutathat erre az ellentétre.

A jelentkező reakciója lehet megerősítés vagy a munkakörhöz igazodási hajlandóság jelzője. Ha a vezető a végső interjúra az állás követelményinek teljes tudatában és a jelentkező erősségeinek és gyengeségeinek ismeretében megy, ezzel a minimumra csökkenthetőek a kiválasztási hibák.

Nem a módszer a fontos

Sokkal fontosabb a jelentkező személyes tulajdonságainak értékelése, mint a külső megítélése vagy annak latolgatása, hogy történetesen mit ért el eddig. Természetesen száz és ezer értékelési módszer létezik, az életrajzelemzéstől a mélyinterjúig, pszichológiai tesztek és értékelési központ rendszerek. E módszerek a teljesen hatástalantól a nagyon hatékonyig terjedhetnek.

Az értékelés módszere nem lényeges; az számít, hogy valóban méri-e a jelentkező kulcsfontosságú tulajdonságait. Ha a jelentkező rendelkezik a megfelelő személyes tényezőkkel és motiváltsággal, a vezető már képes megadni a kellő technológiai tudást és funkcionális gyakorlatot. Ám amikor egy jelentkező nem rendelkezik az alapvető személyes dinamikával, a tréning sem töltheti be ezt az űrt.

Ahelyett, hogy az értékesítőket csak a magasan képzett, tapasztalt, fiatal fehér férfiak között keresnénk, a szakmának lehetősége van kihasználni a lappangó tehetségeket és megtalálni a társadalomban azt a „minden negyedik embert”, akik rendelkeznek értékesítési képességekkel. Ez a lehetőségek határtalan forrása, melynek nagy részét még el sem kezdték használni.