Számos kutatás igazolja, hogy az inspiráló vezetők munkatársai között alacsonyabb a fluktuáció, elégedettebbek az ügyfelek, és lényegesen magasabb a vállalati profit. Hogy mi a titkuk azoknak, akik ilyen hihetetlenül jó eredményeket érnek el? Vegyük sorra a vezetővé válás már ismert és bevált garádicsait!

 

Eredményorientált világban élünk. Eredményei alapján ítélik meg a vezetőt: mivel járul hozzá a vállalat sikeréhez. Ezért esett annyi figyelem az elmúlt években a vezetői képességek kutatására, rendszerezésére. A jó vezetői képességek ugyan önmagukban is jó eredményhez vezetnek, de kiemelkedő eredmények eléréséhez - méghozzá átlagemberekkel - ez nem elegendő.

 

A kiemelkedő teljesítményt elérőket vizsgálva mindig találunk jó vezetői készségeket, de ezeket sokszor olyan embereknél is megtaláljuk, akik nem érnek el kiemelkedő eredményeket. Tehát ez egy szükséges, de nem elegendő feltétel.

 

A kiemelkedő eredményt (áttörést) elérők esetében mindig az tapasztalható, hogy a velük együtt dolgozók segíteni akarják őket abban, hogy kiemelkedő eredményt érhessenek el. Tehát ők mindannyian nemcsak jó menedzserek, hanem a szó igazi értelmében vezetők is. Méghozzá kiemelkedően jó vezetők.

 

Az igazán jó vezető felismeri, hogy minden egyes általa irányított ember - megfelelő körülmények és kihívások esetén - kiemelkedő eredményre képes. Tudják, hogy nem léteznek átlagemberek, csak átlagos vezetők léteznek, akik átlagos teljesítményt kapnak embereiktől, akik sokkal többre is képesek lennének. "A gyom egy pusztán rossz helyen kinőtt virág" - vallják, és ez tükrözi szemléletüket. Ennek megfelelően kezelik munkatársaikat, aminek viszonzásául a dolgozók mindent elkövetnek annak érdekében, hogy segítsék őket céljaik megvalósításában. Ezért érdemes az emberek erősségeit felderíteni.

 

A jó vezetők tudják, hogy vannak versenylovak, és vannak hátaslovak. Még az egészen kiváló emberek is elbuknak, ha nem nekik megfelelő feladatot kapnak, ha nem a nekik megfelelő munkakörben foglalkoztatják őket. Ezért figyelnek oda nagyon alaposan és körültekintően a kiválasztásra. Ahhoz, hogy a legtöbbet hozzuk ki valakiből, olyan munkát kell, hogy végezzen, amire képes, ami motiválja, és nem helyezi felesleges stressz, illetve nyomás alá. Ahhoz, hogy az embereknek ilyen munkát biztosítsunk, nagyon sok információra van róluk szükségünk. Az egyetlen sikeres módja annak, hogy megtudjuk, milyen erősségekre van szüksége valakinek ahhoz, hogy sikeres legyen a munkakörében, az, ha megvizsgáljuk hogy eddig mi tette sikeressé a kiváló eredményt ebben a pozícióban elérőket. Majd ehhez hasonlítva a jelölt kompetenciáit, megnézzük, hogy hasonló képességekkel, motivációkkal és személyiségbeli tulajdonságokkal rendelkezik-e. Nem fair a jelölttel szemben, és nem fair a többi dolgozóval szemben sem, ha ez az összehasonlítás elmarad. Nem elegendő, ha csak az interjúzás során nyert információkra hagyatkozunk, mert ez - még ha tökéletesen profi módon történik is - mindössze 14 százalékban biztosítja a sikeres és kiváló teljesítményre képes munkavállalót. A munka világára kidolgozott értékelések használata elengedhetetlen.

 

 

A kiemelkedően jó vezetők saját példájukkal járnak elöl. A cég veszi át a főnök szerepét. Ha a vezető optimista, kitartó és célorientált, akkor ezt a légkört teremti meg maga körül a szervezetben is. Ha folyton kritizálunk, kételkedünk a jövőben, és nem vállalunk extra erőfeszítést, amikor szükséges, nem lepődhetünk meg, ha a munkatársaktól is ez tapasztalható. Modellezni kell a vágyott viselkedést a többiek számára.

 

Dale Carnegie tíz alapelvet rögzített a jó kapcsolatok feltételeként. A vezetőnek ezek közül a legfontosabb: "Csak a nagyfokú megbecsüléshez lehet felnőni." Ha elmondják az embereknek, mi a céljuk, mit akarnak elérni, milyen fontos ehhez a többiek teljesítménye, mit tesznek ehhez személy szerint hozzá, képezik, fejlesztik őket, hogy hatékonyak legyenek a saját munkájukban, hogy bízzanak és higgyenek bennük. Ha megmondják nekik, milyen biztosak abban, hogy még ennél is többet érnek el. Az emberek a világ végére is elmennek, hogy ne ábrándítsanak ki magukból, ezért fontos, hogy nagyra értékeljük őket.

 

J. Fox a "Hogyan legyünk jobb főnökök" című könyvében azt javasolja, hogy a négyszemközti beszélgetésre szánt időnk 90 százalékát a csúcsteljesítőinkkel töltsük el. Tehát ha egy vezető hetente tíz órát az embereivel tölt, akkor ebből hatot szánjon olyanokra, akik az összteljesítmény 70 százalékát biztosítják. A 80/20 százalékos Pareto elv mindenhol érvényes. Három órát érdemes az új sztárjelöltekkel tölteni, olyanokkal, akikben megvan a képesség arra, hogy a csúcsteljesítők közé tartozzanak, és csak időnk 10 százalékát (a fenti példában egy órát hetente) töltenek azokkal, akik nem teljesítenek jól, és sohasem fognak sokkal jobban teljesíteni. A coaching idő jó befektetése búsásan megtérül. Ne gondoljuk azt, hogy a csúcsteljesítőknek úgysincs szüksége ránk, mert amúgy is jók az eredményeik - ők az aranybánya. Meg kell őket őrizni és meg kell őket becsülni.

 

A fluktuáció okainak vizsgálata számos kutatásban megmutatta, hogy az elismerés kulcsszerepet játszik abban, hogy felmond, marad vagy kiugró teljesítményt nyújt-e valaki a vállalatánál. Ezért érdemes minél több lehetőséget megragadni arra, hogy nyoma legyen, ha valaki jól teljesít, és nyilvános dicséretet is kapjon érte amellett, hogy ha ilyet látunk, négyszemközt is köszönjük meg neki. A pénznek messzemenően nincs olyan motiváló hatása, mint amilyen a megfelelő elismerésnek tulajdonítható.

 

Amikor a feladat részletein dolgoznak, akkor is összpontosítanak a végcélra.

 

Kreatívan gondolkodnak a gazdasági környezet változásainak során. Nagyon tudnak figyelni a többiek építő véleményére is. Úgy delegálják a feladatokat, hogy felelősséget is adnak hozzá.

 

Minden siker alapja az önbecsülés. Csak az ilyen vezető mer és tud kockáztatni, ami nélkül nem következik be a siker. Ha egy vezető folyamatosan retteg attól, hogy valami nem sikerül neki, mert nincs elég önbizalma, akkor sikerorientált helyett gyakorlatilag kudarckerülővé válik, és ez fogja minden tettét meghatározni a sikerre törekvés helyett. Sokan képzelik, hogy a siker hozza létre az önbecsülést, ám ennek éppen a fordítottja igaz: az önbecsülés ébreszti fel a teljesítmény iránti igényt, és vezet el a sikeres személyiség kibontakoztatásához.

 

Rendkívül meghatározó a teljesítmény szempontjából a cselekvőképesség, az, hogy egy vezető tisztában legyen azzal, meddig tart a tervezés fázisa, és mikor érdemes megkezdeni a megvalósítást.

 

A pozitív hozzáállásnak része az is, hogy felismerjék a lehetőségeiket, a vállalatot, szervezetüket átalakítsák - ha szükséges - megváltoztassák, olyan irányba fordítsák, mely több eredményességgel kecsegtető kereteket biztosít.

 

Ez valójában a motiválási sikereik egyik titka: megtalálják azokat a pontokat, melyek olyan fontosak az egyénnek, hogy rajtuk keresztül a szervezeti célok irányában is elkötelezetté válhatnak. Ehhez elengedhetetlen a személyes kapcsolatok kialakítása közvetlen munkakörnyezetükkel, néha jóval tágabb körben is ennek vagyunk tanúi. Fontos, hogy jó személyes példával járjanak elöl, hogy abszolút bizalmat ébresztenek társaikban. Így az emberek felnézhetnek rájuk, és elfogadják iránymutatásaikat.

 

Elengedhetetlen mindehhez a hatékony kommunikálás, hiszen a jó személyes kapcsolatokat csak úgy tudják kialakítani a környezetükben dolgozó emberekkel, ha odafigyelnek rájuk, jól fel tudják dolgozni a hozzájuk eljutó információt, s így eredményesen kommunikálnak környezetükkel.

 

A nagyszerű vezetők a versenyszellem elé helyezik a csapatmunkát a cég munkatársai között. Támogatják az egyéni tehetséget, s ezzel az egész csoport sikerét előmozdítják - így lesznek még eredményesebbek.

 

Ahhoz tehát, hogy a jó menedzserből igazi vezetővé váljunk, mindössze arra van szükség, hogy folyamatosan figyeljünk arra, hogyan történik meg mindaz, amit várunk az emberektől. Ez a figyelem is hozzájárul ahhoz, hogy a velünk dolgozó munkatársak megbecsülve érezzék magukat, szívesen végezzék a feladataikat.  Lényegesen megkönnyíti ezt a mindennapokban a Profiles szakértői rendszer egy-egy modulja, mely külön ajánlásokat dolgoz ki a vezetők számára, és sok apró ötlettel, gyakorlati megoldással világít rá az egyéni lehetőségekre.